Bir Mühendisin Notları

Anasayfa » İnsan ve Yaşam » İNSAN YÖNETME SANATI

İNSAN YÖNETME SANATI

admin 02 Kasım 2014 1.699 Kez Okunmuş Yorum Yok

egitimMeslek hayatımda en mutlu olduğum, en çok gururlandığım an, başında bulunduğum projenin mobilizasyonunu tamamlayıp da üretim aşamasına geçtiğim sırada şirketimizin en üst yetkilisinden, yani patronumuzdan, şahsıma hitaben yazılmış bir teşekkür mektubu aldığım andı. O güne değin hiç böyle bir muamele ile karşılaşmamış olduğum için oldukça şaşırmıştım, ancak gururum da okşanmıştı.

Mektubun övgü dolu sözleri haricinde asıl vurgulamam gereken kısmı şuydu: “…Kadro teşkilinde, organizasyonunda ve yönetiminde gösterdiğiniz üstün başarı…”

35 yıllık mühendislik yaşantım süresince beni anlayan birkaç üst yöneticiden biriydi Selçuk Ağabey. Onu her zaman saygı ve şükranla anarım. Ne yazık ki küçük ölçekli bir müşavirlik firması olduğu için işin tamamlanmasını müteakip firmadan ayrılmak zorunda kalmıştım.

Yanlış anlaşılmasın ona olan saygımın nedeni bana övgü dolu sözler içeren bir mektup yazması değil, ne yapmak istediğimi anlamış olmasıydı.

Peki, neydi Selçuk Ağabey’in anladığını düşündüğüm özellik?

Anlatalım…

Mesai Saati Kavramı

Çalışma hayatım boyunca nedense “mesai saati” kavramı ile yıldızım hiç barışmadı. Bu nedenle olacak, en çok sıkıldığım, bunaldığım zaman dilimi resmî dairelerde (PTT, Belediye) çalıştığım dönemdi ve 1996’da anladım ki bu hapis hayatına daha fazla dayanmam mümkün değil!

84270377_tn70_0Tabi ki devlet dairelerinde çalışmak da insana ayrı deneyimler katıyor. Örneğin resmî yazışma dili, yürürlükteki teknik mevzuatın incelikleri, arşivleme, dosyalama, evrak takibi… vb. gibi konularda almasını bilene çok şeyler öğretir devlet daireleri. Hele bir de âmir pozisyonundaki kişi, alanında deneyimli ve birikimli birisiyse meslek hayatınızda çok erken yaşta ayrıcalıklı bir konuma gelmeniz işten bile değildir.

Ancak devlet dairelerinde “çalışkan olmak, iş tamamlamak ya da işi gerektiği gibi yapmak” öyle pek de önemli değildir. Üzerinde en çok durulan kavram sabah saat 08.30 ve akşam 17.30’da imza kartonunu imzalayıp imzalamadığınızdır. Aradaki sürede ne yaptığınız çoğu müdürün umurunda değildir. Hele bir de üzerinize düşeni geç de olsa yapıyorsanız…

İşte bu, benim düşünce yapıma ve iş üretme şeklime tamamen ters bir durum. Yeri gelmişken bu konuyla ilgili bir anımı anlatmak istiyorum. İlk memuriyetime 1982 yılında PTT Genel Müdürlüğü – Yapı İşleri Daire Başkanlığında başlamıştım. İTÜ mezunu olduğum için olacak tayinim Statik Büro’ya çıkmıştı. O zamanlar Genel Müdürlük Ankara Ulus’ta, Rüzgârlı Sokak’taydı. Yeni olduğum için çok iş veriyorlardı bana, ancak bunlar sevdiğim işlerdi. Yüklenicilerin hazırladıkları projeleri inceliyordum. Elimde 2 şehrin statik-betonarme projesi vardı. Hemen her akşam saat 20.00 – 21.00’e kadar ofiste kalıyor ve tüm hesapları, çizim paftalarını gözden geçiriyordum. İşin güzel yanı, bu işten çok zevk alıyordum. Sayfalar dolusu yorum hazırlamıştım. Tereddütte olduğum hususları da Grup Baş Mühendisimize danışıyordum, zira kendisi çok deneyimli bir mühendisti. Sonuçta iki proje için oldukça ayrıntılı bir incelemeyi bir hafta gibi çok kısa bir sürede tamamlamıştım. Benden kıdemli eski mühendisler kendilerine havale edilen bir projeyi, çok da detayına inmeden, en az 20 günde incelerlerdi. Kimse de onlara niye bu kadar uzun sürüyor diye sormazdı.

O gün her iki proje için hazırladığım yorumları bir teknik rapor formatına sokmam öğleye kadar sürmüştü. O zamanlar bilgisayar olmadığı için yazıları elle müsvedde olarak yazar ve daktilo edilmesi için daktilograf kızlara verirdik. Toplamda 12 sayfa teknik raporu hazırlamış olmanın verdiği tatmin hissini, bir şeyleri tamamlamış olmanın o müthiş hazzını anlatamam. Yazıları kızlara götürmeyi çok severdim. Onlarla şakalaşır, biraz sohbet eder gönüllerini alırdım. Garibanlar hiç durmaksızın iki kuruş maaşa tüm gün boyunca yazı daktilo ederlerdi.

Son derece yorgun olmama rağmen neşeliydim ve günlerdir yoğun bir şekilde çalıştığım için biraz hava almak istemiştim. Zaten öğle tatiline de girmiştik ve yazıların daktilo edilmesi de bir iki saat sürerdi.  Biraz sonra kendimi kalabalık caddelere atmıştım bile…

Sevdiğim kebapçıda nefis bir Adana yedim, çay içtim, vitrinlere baktım. Çok da gecikmek istemiyordum, zira grup başmühendisimiz işini bitirene incelenmek üzere yeni projeler veriyordu. Ben de döndüğümde hemen bir tane daha istemeyi plânlıyordum. Gerçekten yaptığım bu iş beni mutlu ediyordu. Yaklaşık bir saat kadar fazladan zaman harcamıştım. Aslında bu 1 saatlik zaman beni sanki şarj etmişti. Dinlenmiştim ve yeni bir proje için çok daha fazla hazır hissediyordum. Zımba gibi masama geldiğimde bir de ne göreyim: Kalemliğime saplanmış küçük bir uyarı kâğıdı!

“Sayın Uğur Görgülü, yapılan günlük yoklamada, mesai saatleri içinde görev yerinizi izinsiz terk ettiğiniz tespit edilmiştir. Tekerrürü halinde disiplin yönetmeliğinin ilgili maddeleri uyarınca tecziye edileceğinizi ihtaren tebliğ ederim. Yapı İşleri Daire Başkanı”…

Yaşadığım şoku, hayal kırıklığını, haksızlığa uğramanın verdiği kızgınlığı tahmin bile edemezsiniz. Düşünün böyle kafaların yönettiği bir kurumda işinden zevk alan birinin çalışma şevkinin nasıl kırıldığını…

O zaman anladım ki devlet dairesinde çok çalışmanın hiçbir faydası yok. Kimsenin seni takdir etmesini de beklememelisin. Sabah 8.30 akşam 17.30 şablonuna uy, gerisi hikâye…

Sonuç olarak; meslek hayatımın hiçbir döneminde “mesai saatleri” kavramına gönülden inanmadım ve zorunlu olmadıkça da uygulamadım. Bu nedenle de PTT Genel Müdürlüğü’nden “müstafi addedilerek” yani “istifa etmiş sayılarak” ayrıldım. Zira askerlik dönüşü hiçbir mazeret bildirmeden gönderilen uyarı yazılarını dikkate almamış ve işbaşı yapmamıştım. Aslında laf aramızda bundan çok fazla da keyif almıştım…

Tecrübeli Yönetici Kimdir?

Tüm bu girizgâhı neden mi yaptım, çünkü sözü getirmek istediğim nokta şu:

“Disiplin ve buna bağlı olarak da başarı, metazori mesai saati cenderesine sıkıştırılmış personelin modern köleliği ile asla sağlanamaz. İşin sırrı en baştan iyi plânlanmış bir işte doğru kişilere yeteri kadar sorumluluk vermededir.”

Her mühendislik hizmetinin üretimi için ihale birimi tarafından bir süre öngörülür. İşin bütçesi de bellidir. Sözleşmede yapılacak iş, en ince ayrıntısına kadar tanımlanır ve uyulacak standartlar tek tek belirtilir. Özellikle finansmanı yurtdışından sağlanan projelerde o iş için bulunması gereken asgarî personel sayısı ve vasıfları da tariflenmiştir.

isciler_0.img_assist_custom-610x300Aslında bir mühendislik ürününü oluştururken belirsiz bir bileşen pek yoktur. Sizi sınırlayabilecek en önemli koşullar; yani süre ve bütçe birer sabittir. Üzerinde oynayabileceğiniz tek bileşen ise “İnsan Gücü”dür ve deneyimli bir proje müdürünün tecrübesi işte tam da bu noktada devreye girmelidir.

Tecrübeli yönetici, süre ve bütçesi belli, teknik şartnamesinde ne yapılacağı açıkça tanımlanmış bir mühendislik ürününü, standartlara tam uygunluğu sağlayarak zamanında, optimum maliyet ve hedeflenen kâr marjıyla tamamlayan kişidir.

Tecrübeli bir proje müdürünün sözleşmede tanımlanan tüm görevleri yerine getirmede geçmiş tecrübelerinin yanı sıra plânlama gücü de ona yol gösteren, yardım eden en önemli ögedir.

Peki, Plânlama Her Şey Midir?

İyi bir yatırım fikrinin, kafanızın içinden bir projeye, o projenin de insanlığın yararına bir mühendislik ürününe dönüşmesi uzun bir zaman dilimini ve her ayrıntısı ince ince düşünülmüş bir plânlamayı gerektirir. İş plânı, doğası gereği stratejik bir dokümandır ve etkili, doğru tanımlanmış ve bileşenleri arası koordinasyonu iyi sağlanmış bir iş plânı eğer doğru yöneticilerin elindeyse sizi başarıya götürecek en kritik aşamayı geçmişsiniz demektir.

Tabi tam bu noktada, hemen vurgulamam gereken önemli bir ayrıntı var: Benim burada bahsettiğim “İş Plânı” aslında proje bazlı bir “İş Programıdır”. Sayın Tufan KARACA’nın kitaplarında ve yazılarında ısrarla belirttiği gibi, şirketlerin mevcut iş hacimlerini düzenleyen ve gelecekte izleyecekleri politikaları belirleyen uzun vadeli stratejik plânlamadan söz etmiyoruz.

Yani, bir mühendislik ürününün fikir düzeyinden somut bir yapı haline gelene kadar geçirdiği evreler doğru ve dikkatli bir şekilde plânlanmış ve bu plânlamaya mümkün olabildiğince sâdık kalınarak iş zamanında tamamlanmışsa yönetici seçiminde doğru kararı vermişsiniz demektir. Bu da malzeme, finans ve insan gücünün optimumda kullanıldığını ve başlangıçta hedeflenen kârın da maksimize edildiğini gösterir.

Tam bu noktada bir mühendislik ürününün plânlamasında bulunan bileşenleri vermenin zamanı geldi:

  • Zaman Plânı
  • Nakit akışı plânlaması
  • İnsan gücü plânlaması
  • İhzarat (Malzeme) ve makine ekipmanının plânlaması
  • Risk yönetim plânı

Çoğu mühendis plânlama deyince “İş Programını” algılarsa da,  genel anlamıyla plânlama iş programını da içeren daha kapsamlı bir çalışmadır. Ancak ana ekseni “İş Programı” oluşturur. İş Programı aslında “zaman plânlamasıdır”. Zaman Plânlamasının ruhunda yapılacak işin birbirini takip eden evrelerini iyi tespit etmek, bu evreleri de doğru alt segmentlere ayırmak yatar. İşte bu noktada iyi plânlamanın olmazsa olmaz faktörü devreye girer: Her segmentin üretileceği zamanı, toplam süreyi aşmayacak şekilde doğru tahmin etmek.

Zaman plânlaması eğer gerçekçi olarak tahmin edilebilmişse, o zaman buna bağlı olarak, işin nakit akış plânlaması da (Cash Flow), insan gücü plânlaması da(Manpower planning), malzeme ekipman (Material & Equipment Plan) ve risk yönetimi de ( Risk Management Plan) doğruya yakın olarak öngörülebilir. Bu da, hayata geçirilecek işin minimum maliyet ve maksimum kârla sonuçlanması demektir.

Türkiyede-sanat-suleyman-erdem-680x375Her bir iş diliminin en erken ve en geç bitiş tarihleri ile kritik yörüngenin gerçeğe yakın bir doğrulukta saptanmasında geçmiş tecrübelerin rolü çok fazladır. Örneğin tecrübeli bir programcı, ramazanlar, bayramlar, kış şartları, genel ve yerel seçimler gibi çalışma hızını, üretimi negatif yönde etkileyen faktörleri mutlaka göz önüne alır.

Dikkat edilirse tüm plânlama bileşenlerinin ortak bir özelliği vardır:

Tahmin edilmek…

Plânlama aslında iyi bir tahmindir ve benzer iş tecrübesi, öngörü ve sezinleme duygularıyla desteklendiğinde en iyi sonucu verir. Bunları yapacak olan da ne CPM Programı ne de Microsoft Project’dir; Bu programlar birer araçtır, işi yapan İNSANDIR…

O nedenle yukarıdaki plânlama bileşenlerini bir bütçe disiplini içinde hayata geçirmenin en önemli argümanı İNSAN GÜCÜ YÖNETİMİDİR.

Yani plânlama her şey değildir. Mükemmel bir plânlamanın başarılı olmasındaki en kritik bileşen, o plânlamayı doğru bir şekilde hayata geçirebilecek, işinin ehli, yeter sayıda uzmanın hareket serbestîsi içinde çalışmasıdır. 

İşte tecrübeli proje müdürünün yapacağı da budur:

İnsan Yönetmek

Bana bir proje önerildiğinde ya da bir iş başvurusu yaptığımda görüşme sırasında öne sürdüğüm ilk şart, çalışacağım personeli bizzat seçme isteğim olmuştur. Eğer bir projeye sonradan dâhil olmuşsam ve bana da belli bir kadro miras kalmışsa, şikâyet etmek yerine bu durumu lehime çevirmeye ve elimden geldiğince kendi sistemimi oturtmaya çalışırım. Uyum sağlamayanları ya da direnenleri işin selâmeti açısından hemen değiştiririm. Bu konuda asla taviz vermem. Eğer üst yönetim, kararlarıma mesafeli yaklaşıyor ya da değişmesini istediğim elemanları değiştirmiyorsa hiç tereddüt etmeden ben giderim. Bu demek değil ki, benim yönettiğim projelerde bir başıbozukluk, bir kargaşa, bir laçkalık olur; Hayır! Tam tersine kendi içinde tanımlı bir düzen vardır ve tüm projeler, eğer dış faktörlerden kaynaklanan gecikmeler yoksa zamanında tamamlanır.

Ben bugüne kadar çalıştığım personelin sabah kaçta geldiği, akşam kaçta gittiği ile hiç ilgilenmedim. Bu tip bir gardiyanlık yerine birim müdürlerine ne yapmaları gerektiğini, onlardan hangi işleri ne hassasiyette istediğimi gereken plânlama ve süreyi de çok net belirterek tanımladım. Tabiatıyla  çalışanları hissettirmeden izlemeyi, zaman zaman yaptığım ziyaretlerle de kontrol etmeyi ihmal etmedim.

Önem verdiğim diğer bir konu da hiyerarşik düzenin hassasiyetle kurulması ve her bir birim yöneticisinin ve diğer elemanların görev tanımları ile sorumluluk alanlarını kafalarda herhangi bir soru işareti bırakmayacak açıklıkta belirlemek olmuştur.

Demek ki başarıyı getiren 3 temel unsuru:

1- Hiyerarşik düzeni tam anlamıyla kurmak,

2- Tüm personelin görev tanımlarını, yetki sahalarını iyice belirlemek,

3- Uzaktan izlemek ve kontrol etmek olarak özetlemek hiç de yanlış olmayacaktır.

1999 yılında Ankara’da ASKI’nin Mastır Plan Projesinin Proje Müdür Yardımcısıydım. Aslında işin proje müdürlüğünü fiilen ben yürütüyordum ancak şartname Proje Müdürü en az 20 yıllık olacak dediği ve ben de 19 yıllık olduğum için ASKİ beni proje müdürü olarak değil yardımcısı olarak onaylamıştı. Sistemimi istediğim gibi oturtmuştum, herkesin ne yapacağı belliydi. Bir gün şartnameleri hazırlamasını istediğim genç bir mühendis benden bazı işleri olduğunu söyleyerek izin istedi. Ona aynen şunu dedim:

  • Benden bir yere gitmek için izin istemene gerek yok. Sana birim amirin gereken iş tanımını ve çıktının ne evsafta olması gerektiğini açıkça tanımladı mı?
  • Evet tanımladı,
  • Bu işin ne kadar sürede tamamlanması gerektiğini de belirtti mi?
  • Tabi ki,
  • O zaman zaten illâ ki bir izin gerekiyorsa bunu birim amirinden almalısın. İkincisi de kendi iş programını kendin yapmalı ve süre sonunda istenen çıktıyı üretmelisin. Arada ister burada çalış, istersen evde, istersen öğleden sonra gel, istersen hiç gelme, beni hiç ilgilendirmez. Ben süre sonundaki üretime ve evsafına bakarım. Her mühendis kendi düzeyinde bir yöneticidir. Şu anda işin varsa git hallet, zira kafan o yapacağın işe takılıyken buradaki görevlerinde hata yapma olasılığın çok artar. Ayrıca verilen işin plânlamasını da sen yapacaksın ben değil.

Genç çocuğun yüzündeki şaşkınlığı size anlatamam. Sonuç mu? Sonuçta tüm birimlerin çıktıları düşünülenin çok üzerinde başarılı olmuştu. Tabi bu durumu suiistimal etmek isteyenler de olmuyor değildi. E onları da tespit edip, kadrodan uzaklaştırmak benim işimdi doğal olarak…

46668036_tn70_0Tecrübelerle sabittir ki görev tanımlaması yapmayan, herkesin her şeye müdahil olduğu, kimin ne yaptığının belli olmadığı ve bunu ısrarla bir şirket politikası haline getirmiş firmalarda başarılı olmak çok zordur. Zira bu belirsizlik üst yönetici kademesinin genellikle bilinçli tercihidir ve herhangi bir başarısızlık durumunda, yarattıkları bu puslu ortam, onlara istemedikleri kadar günah keçisi sunacaktır. Genelde de bu kurban, kâğıt üzerinde tüm projenin yönetiminden sorumlu olan Proje Müdürü olur.

Bu konuda bir anımı daha paylaşarak yazımı sonlandırmak istiyorum.2006 yılında MEB’nın dış kredili bir projesinde Proje Müdürlüğü görevini yüklenmiştim. Çalıştığım firma da Türkiye’nin sayılı müşavirlik şirketlerinden biriydi ve sırf bu proje için Ankara – Çankaya’da oldukça büyük bir ofis tutmuştu.

Bir gün, merkez tarafından atanan Proje Direktörü ile sohbet ediyorduk. Bana aynen şunu dediğini hatırlıyorum:

  • Buraya genellikle merkezde pek verim alamadığımız, devamlı kaytaran, tembel ve işe yaramaz adamları getirdik!!!Nedenini sorduğumda verdiği yanıt daha da ilginçti:
  • Bakalım bu adamlarla sen neler yapabileceksin?

Bu adam ilerde, hayatımda gördüğüm en acımasız mobbingi bana yapacak olan adamdı ama o an bunu bilmiyordum.

Şaşırmıştım ama doğrusu o an pek de önemsemedim. Daha önceki projelerden tanıdığım ve güvendiğim 3 elemanı işe aldım ve kilit noktalara onları getirdim. Özellikle sahadan toplanan verileri kâğıda aktaran proje hazırlama bölümünde oldukça fazla sayıda teknik ressam ve tekniker vardı, onları toparladım ve herkes için yaptığım iş tanımlarını tek tek dağıttım. Birim amirlerini tanıttım ve bundan sonra artık üretimden birim amirlerinin sorumlu olduğunu söyledim.

Öğle aralarında, bazen de günün herhangi bir anında odalarına gider onlarla sohbet ederdim. Aslında bu benim kişiliğimin bir parçası, yani bunu zorlama olarak yapmam. Çalışanlarınızla belli bir mesafeyi koruyarak zaman zaman bir şeyler paylaşmanız, onların dünyaları, özel yaşamları ile ilgilenmeniz çok önemlidir. Ben bu özelliğimin çalışma hayatımda çok yararını gördüm. Çalışanlarınızın özelliklerini, iyi oldukları noktaları tespit etmeniz de verimi arttıran başka bir olgudur. Unutulmamalıdır ki, her insanın en iyi olduğu bir özelliği vardır. İyi bir yönetici, elindeki malzemeden en fazla yararı elde etmek için personelinin en iyi olduğu hususları iyi bilmelidir.

Direktörün en çok şikâyet ettiği, devamlı kaytardığını, bir işe yaramadığını söylediği genç bir çocuk vardı. Uzun saçları ve çevresine “Hiçbiriniz umurumda değilsiniz” mesajı veren asi tavırlarıyla diğerlerinden çok farklıydı. Bir dönem şirkete emeği geçmiş ve şimdilerde emekli olan eski bir çalışanın oğluymuş ve onun hatırına işten çıkarmıyorlarmış.

Onunla da zaman zaman sohbet ederek, nelere karşı meraklı olduğunu, neyi daha iyi yaptığını tartıyordum. Bilgisayarda çok iyi olduğunu anladım. Raporlamaların grafik çalışmalarının tamamını ona verdim. Dahası, sık sık ona bilgisayarla ilgili sorular soruyor, fikrini alıyordum. Aslında bu benim genel taktiğimdir. Elemanları tartmanın, onların becerilerini, bilgilerini ölçmenin en iyi yolu, kendin yapabilsen bile yapamıyormuş gibi davranıp, yardım istemektir.

Kısa bir süre sonra o delikanlının ne o umursamaz asi tavırları kaldı ne de işten kaytarma isteği…

Bir gün odama geldi, hazırladığı grafikleri gösteriyordu. Raporun neresine ne tipte tablolar, nasıl grafikler istediğimi daha önce konuşmuştuk. Sonuçlar mükemmeldi. Ona teşekkür ettim. Gözlerinin içi gülerek bana:

  • Uğur Bey asıl ben size çok teşekkür ederim, dedi.
  • Neden?
  • Ya inanmazsınız bana merkezde fotokopi çektiriyorlar, faturalarını yatırmamı istiyorlardı. Bu da benim çok ağrıma gidiyordu. Ama şimdi yaptığım işi çok seviyorum…
  • Fotokopi çekmek de önemli bir iştir. Belki de sana hafif gelmiştir…

Gülümsedi, gözlerini benden kaçırdı, bir şeyler söyleyecekti, sonra vazgeçti. İzin alıp yanımdan ayrıldı. Onun neler söylemek istediğini çok iyi anlamış, davranışlarının nedenlerini çok önceden keşfetmiştim zaten.

Çünkü o çocuk adam yerine konulmak istiyordu. Ayak işlerini gören sıradan biri olarak görülmek onu üzüyor ve yaralıyordu. İçindeki cevheri, yeteneği keşfedemeyen, daha doğrusu bunun için çaba sarf etmeyen, onu umursamayan yönetici pozisyondaki kişilere kinliydi ve iş yerine gelmek bile onun için zuldü. Ama ona yapabileceği işlerde sorumluluk verildiğinde, ona güvenildiğini hissettiğinde agresifliği kalmamış, aksine işine dört elle sarılan birine dönüşmüştü.

Aslında her insan da böyle değil midir? Size çay yapan kadın, ortalığı temizleyen hademe, yemeğinizi getiren çocuk, arabayı kullanan şoför hepsi de birer değer değil midir? Onlara insan gibi muamele ettiğinizde gözlerinin içi parlar, kendine güveni gelir,  adam yerine koyduğunuz için sizi daha bir gönülden sevmezler mi? Bir düşünün…

marka-yonetmek-tutarlilik-2Bir haftasonu yapılacak işlerim olduğu için ofise gelmiştim. Kimsenin olmadığını sanıyordum. Bir de ne göreyim, teknik ressam ve mühendisler tam kadro salondaydı. O tembel, kaytarıyor dedikleri çocuk da masasında harıl harıl çalışıyordu. Ondan yetiştirmesini istediğim düzenlemeleri yapıyordu. Aslında haftasonu çalışması yoktu, fazla mesai ücreti de verilmiyordu. Ama hepsi oradaydı…

Peki, neydi bu çalışma aşkının sırrı?

Doğru adama hak ettiği kadar sorumluluk vererek ona insanca davranmak…

Sonuç, gerçekten mükemmel olmuştu. Hayatımın en başarılı projesi belki de o projeydi.

Evet, işte Selçuk Ağabey’in de bende gördüğü özellik buydu:

Çalışanları nüfus kâğıtlarındaki T.C kimlik numaralarının ötesinde bir değer olarak görmek. Herkesin en azından bir işte iyi olduğunu kabul edip, onu en iyi olduğu alanda kullanmasını bilmek…

İnsan yönetmek çok zordur. Ama becerebilirseniz dünyanın en zevkli işidir.

 

Uğur GÖRGÜLÜ

01 Kasım 2014 – Ceyhan

 

 

Twitterda PaylaşBu Yazıyı Twitter'da Paylaş Facebookda PaylaşBu Yazıyı Facebook'da Paylaş

Bir Cevap Yazın

  • Kullanıcı Girişi

    Kullanıcı Girişi
  • Bumerang

    Bumerang - Yazarkafe
  • @akilakaydin

  • Anlık Ziyaretçi Sayımız


    Yandex.Metrica
  • Arşiv